提升素质——让我们的管理卓越起来

尊重员工的亲和力

      我们的管理者首先要明白，除老板之外，管理者和员工在本质上没有什么差别，只是责任上的差别。员工要对自己的工作承担责任，管理者的责任是把员工的个人目标引导向组织目标。管理实践中如果没有充满热情与活力的员工去执行，设计再完美的商业计划也是废纸一张。所以当一名员工进入你的团队那天开始就要对他负责任，稍不如意就解雇员工，是一种不负责任的行为，更是管理者无能的非人道手段。
      尊重员工首先要改善管理方式。BMC公司副总裁维尔森强调管理时说:“企业确实需要规矩，但规矩的第一条规矩就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了”。虽然企业员工既有"经济人"，是为挣钱生存的一面；但还有“社会人”寻找自我发展、自我实现的一面。管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。管理者应积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维，是高明的选择。
      尊重员工就要放下架子。我们的管理者不能有高人一等的思想和高高在上的行为，而应走近员工，放下架子，倾听他们的声音，感受他们的心声，当你发现员工感觉被忽视，好建议无法传递到上层就意味着问题已经开始产生。“得人心者昌”。一个优秀的管理者要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解真情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得你重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
      尊重员工还要关心员工的前途和未来。世界上最大的咨询公司安德森公司原掌门人温白克说“我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人，而不喜欢向国王一样只会指挥发布命令的独裁者”。因为管理真正亲和于员工，不仅在表面上要与员工的距离拉进，还要真正的关心员工的前途和未来，这包括员工的薪水和福利，也包括员工的学习机会、发展机会。日本西武集团的“员工自我申报制度”值得借鉴。他们每年都要员工填写自我申报表，对自己深造、工种调换、晋升职务的要求，以及对现在工作的满意程度及意见进行申报，其企业文化就是激励员工追求自我实现。

明辨是非的公信力

      管理是通过别人去实现任务的艺术。当几个部门或几个人去完成一个项目时，虽有职责和分工，但由于实际运行中不确定因素，产生矛盾亦不可避免，同时企业个体之间的相互关系也日趋复杂，因此也造成了许多潜在的争端。这些矛盾实质上是人性矛盾的外在表现，作为一名管理者，在解决矛盾过程中一定要明辨是非。
      明辨是非的前提要摒弃不正确的管理方式。在“一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的现象出现时，我们管理者的职责就突现出来。而在现实管理中面对矛盾，不正确的管理方式还很多。如：有不分青红皂白各打五十大板的中庸式管理；有搅乱管理层次的越俎代庖式的管理；有欺软怕硬的胆怯式管理；有盲人摸象的片面式管理；有凭个人好恶的主观武断式管理；有趋炎附势的势利式管理；有前表态后摆手的欺骗式的管理；有朝三暮四的随意式管理等等……。选择什么方式去带领自己的团队，管理好自己职权范围内的事，确实是对我们每一位管理者素质的挑战，显然上面所列的几种管理方式都不是我们倡导的。
      明辨是非需要透过现象看本质。当你行使职权处理冲突或矛盾时，不要被表面现象所迷惑。首先要了解冲突产生的根源，非紧急情况时，建议你不要急于表态，或者推翻已形成的决定。因为目标、利益和价值观不同，不同的人对相同的问题可能有不同的看法，尤其是一方当事人为了自己的利益，有时向你表达或申诉的不一定符合客观真实，这就需要你花时间去辨别。是岗位职责不明，还是故意推诿；是目无领导、不服从管理，还是抵制变革的行为；是尊严受损、地位丧失还是目标受挫，项目叫停；是无意中阻碍还是恶意为之等等。只有当你了解冲突或矛盾的来龙去脉后才能为你的公正处理提供条件。
      明辨是非的公信力来自于公平、公正性。 当你行使职权处理冲突或矛盾时，你的重心向谁倾斜？或让冲突方信服你，取决于公平、公正性。作为企业管理者处理矛盾、解决纠纷时与社会管理者是有区别的。一是顾客永远是上帝。当内部员工与所服务的客户发生冲突时，毫无疑问应向客户倾斜，即使员工是对的，也只能通过“委屈奖”形式给予补偿；二是纪律第一，执行为先。倡导做“罗文式”的员工，但要明确执行的后果由管理者负责；三是规章制度面前人人平等。如果不是事实上的公平，起码让员工有心理感受的公平；四是严守公正的超然立场。在维护各方利益过程中，要坚持平等参与、充分搏弈的程序正义；五是言行一致、表里如一；六是畅通申诉渠道。一旦发现管理者以不正当手段对付下属时，就要严格处理，直至开除。

身体力行的影响力

      在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，通常只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者是能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。也就是一头狮子带领一群羊和一只羊带领一群狮子是完全不一样的。因此，管理中的问题应该从管理者身上寻找原因，而不能简单地把责任推诿给下级。
      身体力行需要经常换位思考。有的管理人员把管理改善得不到应有成效的责任推到了下属和员工们的身上，是因为下属和员工的阻力所造成的结果。这使得满腹经纶的管理者们只须策划改善方案、制订计划、下达指令，然后坐在舒适的办公室里等待目标的达成。假如目标没有达成，就会心安理得地指责下属和员工的执行力差，自己却没有任何的责任。他们从不思考员工在想什么？员工为什么不愿执行你的指令？执行对他有什么好处？员工所关心或向你反映的事情是否得到重视？因此一味的强调执行力实际上成了某些管理者官僚作风的挡箭牌。他们不知道在我们日常管理中，你可以用惩罚来防止员工犯错，但你无法用惩罚让员工创造佳绩；你可以通过明确职责和程序来进行控制，但你无法做到天衣无缝、毫无漏洞；你可以用金钱买到员工的时间，但无法只靠金钱买到忠心、热情和创造性，并使他们超出你的期望。员工心里都非常清楚自己为什么不愿意全力以赴与你积极配合。
      身体力行需要我们时时事事走在前列。每一位管理者都应懂得，一名优秀的管理者，造就自己影响力的通常不是看你做了多少大事，发表了多少的高论，而是通过管理中的细节来体现。如在责任、风险面前自己承担了多少；荣誉、利益面前又舍弃了多少。如果工作中我们自身缺少以身作则、身体力行的围绕公司远大目标和年度经营计划的积极行动；缺少大局意识和协作精神，当部门利益或个人利益与公司利益、其他部门利益发生冲突时，竭力维护本部门利益和计较个人待遇；面对较低的工作质量和工作业绩，不在主观上找原因，强调最多的是客观原因；遇到矛盾绕道走，碰到问题首先是推责任；日常工作缺少激情，没有压力；对公司的规章制度漠然视之，不带头执行；遇到困难时不是跟我上，而是给我上；我们还怎么要求员工贯彻“人如品牌，品牌如人”的企业方针。
      身体力行还要倡导走动式管理。主要是指身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。走动式管理有以下优点：⑴主管动部属也会跟着动。日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。⑵投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业效率。走动式管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。⑶看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，期望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。⑷现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。其实，日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、四次手，原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。还有主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了，还有多少现场的问题不可以解决呢？
      美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
      需要指出的是在走动中发现问题，非紧急情况或重大事项时，请不要插手管理属于下级职权范围内的事，你可以转告他，或者放在心中关注此事，从一旁观察、判断他的处置能力，防止在走动中插手管理越管越乱。

敬畏市场的敏锐力

      敬畏，就是敬重又畏惧，它是一种庄严感和神圣感，是头脑清醒、态度端正的一种体现。古人云：“畏则不敢肆而德以成，无畏则从其所欲而及于祸。”也就是说，一个人如果失去敬畏之心，为人处世就可能变得狂妄自大、肆无忌惮，甚至贪得无厌、无法无天，最终吞下自酿的苦果；只有常存敬畏之心，才会时刻有一种如履薄冰的感觉，自觉严格要求自己，保持正确人生航向。
      敬畏市场是企业发展中的客观要求，尤其是直接面对市场的部门，在不确定的市场和同行之间的激烈竞争中，不允许我们有任何懈怠，必须保持高度的敏锐力。这不仅是个能力问题，也是一个有责任心和忠于法派的管理者个人素质的本能表现。具备了这种素质，就会时刻关注商业环境、监测主要客户的动向、时刻跟踪技术变化与市场需求的变化、对现有竞争对手的行动积极预测，及时发现新的或潜在的竞争对手、就会从竞争对手的招聘广告上了解到它采用了什么技术或正在从事什么技术的研发、时刻紧盯对手的宣传推广活动、关注竞争对手高层信息、分析其政策等等。都将有助于我们发现市场上的威胁和机会，以最经济有效的对策处理风险，避免受到突然袭击，将风险减少到最低程度，并通过减少对手的反应时间而获得竞争优势。
      管理是个大课题，又是个难课题，世界上关于管理的话题多如牛毛。我认为管理方式是个技术问题，管理效率是个能力问题，先进的管理不是运用某种管理软件或植入一套体系或制度就能代替所有的管理工作，还是要靠现有管理者能力的提高和素质的提升。在学历、阅历相差不大情况下，管理成功与否取决于个人的秉性和素质。只要我们的管理者具备了以上几种能力，并身体力行的去做，我们的管理就会卓越起来。
（企管部）